尚德機構的互聯網版圖

白色T恤勾勒出明顯的肌肉線條，左耳的耳釘在燈光的直射下偶爾反射些許光線，右手隨著講話的節奏在身體前方旋動。

在名為“凱撒大帝”的會議室中，這個名叫歐蓬的男人，向對面的投資人勾勒著他的“帝國版圖”。

成立于2003年的尚德機構，以傳統面授服務起家，在過去的11年中，選擇了多次超常規的轉型：2006年，在上一年80%生源來自報紙廣告的情況下，決定不再做任何平面廣告；2010年，將幾近所有的賬上現金投入到在線教育項目“嗨學網”的孵化；2014年，全面轉型互聯網教學，從上一年的所有收入全部來自線下面授課程、轉型為不再接受任何線下教學課程訂單。

尚德機構的每一次轉型都是決絕的，在休克療法和漸進式改革之間，歐蓬的選擇永遠是前者。

于是，每一次轉型中，歐蓬都不可避免的要完成三個角色的轉換——布道者、獨裁者和心理治療師——轉型前，是布道者，帶領一小部分愿意走轉型路徑的人；轉型中，是獨裁者，執行“一小部分人愿意走，其他人必須走”的鐵律；轉型后，是心理治療師，“那些沒有走好的人，個別治療一下”。

然而，在尚德機構中，歐蓬真正恒久不變的角色，是“國王”。他的“互聯網教育帝國”，也正在崛起。

2014年，包括嗨學網和對啊網在內，尚德機構體系全年收入將達到4億元，其中，尚德機構的收入預計為3億元。相比于上一年全部收入均來自線下面授課程，2014年，尚德機構的收入中，將有超過60%來自線上教學。

談及未來的規劃，歐蓬說：“尚德機構現在的定位是中國最具活力的互聯網教育企業；兩三年之后，是中國最大、且用戶最滿意的互聯網教育企業。”

在“互聯網教育企業”的措辭之前，歐蓬沒有加上任何定語。

危機，轉機

成立后的兩年中，尚德機構的收入從2003年的50多萬元做到300多萬元。此時，尚德機構幾乎所有的生源均來自報紙廣告，這時歐蓬卻看到快速成長后的隱患。

“這種模式一直走下去就是夫妻店，一年一兩千萬就是老大了，不如去打工。”歐蓬回憶當時的考量。于是，歐蓬做了尚德機構歷史上第一個決絕的事情——放棄平面媒體廣告。

從2006年開始，尚德機構的所有廣告投放均基于對互聯網流量的分析和判斷，將廣告投入從平面媒體轉至互聯網。結果是喜人的——尚德機構獲得了比絕大多數同行更快的發展速度，收入從2005年的300多萬元逐漸增長到2010年1億元。

其間的2008年，歐蓬再次感覺到危機。但危機并非來自金融危機本身，而是來自其后的政府刺激計劃。

全球金融危機期間，中國出口下降，很多小企業破產、失業率攀升，為了拉動內需、刺激消費，政府提出4萬億經濟刺激計劃。

歐蓬對該項經濟刺激計劃有自己的分析。“4萬億出來之后，一定會帶來流動性過剩，高人工成本和高房租時代一定會到來。”對于培訓這樣一個勞動密集型行業，高人工成本和高房租成本意味著利潤空間將受到不斷擠壓。

如何擺脫對人工的高度依賴？如何應對房租不斷上漲的可能性？互聯網授課成為最優選擇。

尚德機構對互聯網教育的思考始于2008年，教學的互聯網實踐始于2010年，全面互聯網化完成于2014年。

2008年，看到危機的尚德機構提出了“無限接近互聯網”的戰略，歐蓬開始混跡于互聯網圈。

三年的摸索后，尚德機構出手互聯教育。2010年，嗨學網上線。

嗨學網成立之前，尚德機構內部爭論不斷。彼時，他們的賬面現金僅有2000多萬，但歐蓬清楚地知道，嗨學網第一年的虧損就很有可能達到是兩三千萬。

在沒有外部資金的情況下，歐蓬將公司的資金都投入到嗨學中。“我覺得得先砸進去才有可能融到錢。”歐蓬說。的確，其后，尚德機構教育獲得經緯創投的A輪融資。

嗨學網是尚德機構的第一代互聯網嘗試，其商業模式是提供錄播課程，通過互聯網直接購買流量、直接變現。從這個角度理解，嗨學網的主要競爭對手實為已經在美國上市的正保遠程教育。與正保遠程教育的收入主要來自會計、醫療、建設工程三大領域不同，嗨學網最重要的三個板塊分別是建造、CPA和司法考試。

2011年到2013年，嗨學網的收入分別為1000萬元、3000萬元和5000萬元。2014年的收入預計為7000萬元。

盡管嗨學網的收入一路攀升，歐蓬卻再次感覺到了“痛”。

“2012年年底，嗨學能掙錢了。但嗨學有一個問題，錄播的完成率低。”歐蓬說，嗨學網當時的完成率是“一個比10%還慘的個位數”。

錄播完成率低是互聯網教育行業共同的難題，曾有聲音用“賣保健品”來形容這一商業模式--大家感覺有用，其實學習效果不大。對歐蓬來說，錄播模式是能賺錢的，但不是一個基業長青的生意。如今，嗨學網的模式已調整為錄播與直播的結合。

2013年，尚德機構孵化了內部代號“第二代”的在線教育項目——直播學習網站“對啊網”，開始與百度、騰訊、阿里、YY、多貝等平臺對接，提供在線內容。

相對于面授平均15%的通過率，對啊網的通過率達到了30%左右。2013年對啊網的收入為150萬元，2014年預計能達到1000萬元。

和嗨學網一樣，孵化后的對啊網相對于尚德機構是一個完全獨立的平臺。按照規劃，發展良好即可獨立融資甚至完全從尚德機構剝離。

轉型，重生

大公司在本質上是遏制創新的，破局之道是將單獨的創新變成獨立的閉環。嗨學和對啊就是這樣的閉環，他們為尚德積累了經驗，積累的過程中，他們也已長大。

“嗨學和對啊是尚德養大的、送了一程，剩下的航程就靠他們自己了。他們會有各自的命運和各自的江湖。”歐蓬說。

嗨學網和對啊網成功試水后，尚德機構重新分析自身的核心優勢和勢力范圍，開始了尚德機構整體的商業模式變革。

2013年年中，作為尚德機構主體的首個互聯網化嘗試，狐邏在線學院正式推出。

一直以來，尚德機構一直在探索互聯網如何改變教育的本質。幾年探索下來，歐蓬得出的結論是“教育開始從以培訓者為中心，漸漸變成以學習者為中心”。依此觀察，狐邏在線學院將核心放在了重塑師生關系上。

“以學習者為中心，要鼓勵學習者、以他們的需求為中心、強化他們的學習動機——這是最重要的。”歐蓬說。

在狐邏在線學院，尚德機構像經紀人一樣培養老師，培養狐邏在線學院的粉絲。尚德平臺上的教師更像是產品經理，已完成從單一職能向“教師+運營”的雙重角色轉變，以提高學生的被服務感。

對于尚德機構來說，這種方式可以為學習過程注入更多的學習動機，遠比單純的傳遞知識更有價值。

基于學習動機、需求層次和成就動機三大教學理論，狐邏在線學院通過在學習之前為學員進行各種規劃，首先解決學員們的學習動機問題。其開發的適應性學習系統，讓學生能夠自我組織、制訂并執行學習計劃，自主選擇學習策略，并能控制整個學習過程，成為與傳統面授教育最本質的區別。

“運營到今年（2014年）年初的時候，我們想要的粉絲出現了，用戶開始很瘋狂的愛我們。”歐蓬介紹，對應的結果是，狐邏在線學院的通過率達到了面授的3倍，大約為45%”。

在狐邏在線學院的考評體系中，通過率和續報率是最被看重的指標。

在歐蓬看來，市場份額并不是壁壘，學員在這里學過、成為你的粉絲、瘋狂的愛你，這才是壁壘。“這樣他們才能不斷地續報、介紹同學，這才能成為壁壘。在保證通過率的情況下還能繼續學習，說明他認可你。”

根據計劃，尚德機構將以狐邏在線學院為模板，打造八個學院。除狐邏在線學院以外，第二個學院“睿博自考學院”已經于2013年年底成立，該學院英文名為“Reborn College”，意為重生。另外六個學院也已在積極籌備中。

嗨學網的優勢課程為建造、CPA和司法考試，對啊最強的是會計，將拓展托福和雅思課程，尚德最強的品類是自考、會計證和教師資格證。尚德機構的平臺中，對比狐邏和睿博兩個學院，狐邏在線學院主要提供自考、會計課程的直播，其中，自考內容以漢語言文學和采購與供應管理課程為主；睿博自考學院主要提供自考課程的直播，內容以行政管理和教師資格證為主。

狐邏在線學院就像改革開放的特區，引領著尚德整支艦隊的轉型。

2014年6月起，尚德機構教育正式停止線下面授業務的銷售，全面轉至線上。至此，尚德機構的互聯網教育版圖全部浮出水面。

“尚德的轉型，是我窮兇極惡喜歡豪賭的性格的又一次暴露。”歐蓬如是說。

面對轉型，尚德本有兩條路可以選，一條路是休克療法--如現在這般，一次性轉型；另一條是漸進式改革——同時銷售面授和在線課程，逐漸調整。但歐蓬堅持：“面授和在線一塊賣，一定賣不出去，只會帶來一個問題——長期糾結。”

互聯網思維，這句廣為傳播的詞語，真正執行起來，卻無異于抽筋拔骨。

“為此付出多大代價你們都必須忍住。”歐蓬對員工們說。

強PK文化

“這就是整個尚德的模式——我們是一個純粹基于直播的、學院制的、后臺強PK的機構。”言及此，歐蓬將戒指在食指和中指間不斷調換。

歐蓬并不避諱，尚德機構內部鼓勵競爭，甚至會設置競爭的事實。

為了促進PK文化，歐蓬在尚德機構內部設計了“同質PK模型”。如，在尚德機構擬設的八個學院中，每個學院都會做不同的課程品類，其中不乏重疊。

互聯網的優勢在于快速迭代，其速度是傳統教育機構難以企及的。根據尚德機構的迭代機制，同一門課會有不同的教學組教授，再根據掉粉率、活躍度、通過率和續報率等參數進行考評和篩選。歐蓬說，盡管尚德機構崇尚強PK文化，但“不以一城一池的得失干掉一個人”。對于PK后表現仍不佳的教學組，尚德機構會適當減少其訂單數，直至考評結果提高。

每一次轉型，歐蓬的角色都在布道者、獨裁者和心理治療師之間轉換——第一個階段，布道者，帶著一小部分愿意走的人向前；第二個階段，獨裁者，強制性、決絕的促進轉型的完成；第三個階段，心理治療師，“那些沒有走好的人，個別治療一下”。

時間上，“任何一次變革的時候，做兩到三個月的布道者，半年到一年的獨裁者，其他該發生的就發生了。”

創造客戶價值、提高運營價值，這是企業經營的結果，但不是經營的最大問題，任何一個企業家都面臨著兩個最大難題：不確定性和被同質化競爭的風險。面臨不確定性，尚德機構如何解決？

通過同質博弈模型，尚德機構安排系統中不同的團隊有一定交叉地做部分業務，“一件相對成熟的事兒，在一個系統里安排多個人去干，每個組織都在出牌，每個組織都在獲得反饋，這樣就能極大地降低不確定性。”

在運行“同質博弈模型”一段時間后，歐蓬繼續提出了“異質博弈模型”。

所謂“異質博弈模型”，即商業模式不同、運營團隊獨立，異質博弈模型之間形成戰略模式關系，共同對抗更大的不確定性。如，尚德機構體系所布局的嗨學網、對啊網和尚德機構。

尚德機構的整體轉型已經進入中后期，相應的資本運作也將隨之啟動。

2011年，尚德機構獲得經緯創投投資，因為歐蓬對黑暗森林法則（出自科幻小說《三體II黑暗森林》，具體見文末注解。）的堅持，尚德機構一直未對該筆投資有詳細披露；如今，尚德機構的新一輪融資計劃于2015年年初展開。

“本質來說，我們要對抗不確定性，也要建造壁壘。被同質化競爭是企業的第二個厄運，對抗同質化競爭就是建造壁壘。我們（融資的）這些錢都會用在建造壁壘上，但一旦說出來就會帶來巨大無比的風險。”對于融資的詳細用途，歐蓬三緘其口。