尚德機構特立轉型：收入砸在壁壘建立上

尚德機構堅持走一條少數人選擇的道路。在轉型過程中，歐蓬將很多收入砸在壁壘建立上，而非通過把股權稀釋給投資人獲得運營資本。“我們不是不會炒作，我們只是說服不了自己。我們寧愿笨一些，踏踏實實的創造價值，讓用戶滿意并買單，并讓參與其中的人都因此受益良多。”

    信奉黑暗森林法則的歐蓬，帶領著尚德機構潛行了12年，在2014年完成互聯網教育轉型后，開始逐漸進入公眾視野。

    “大多數人燒錢，我們掙錢；大多數人花錢買用戶，我們埋頭建壁壘；多數人稀釋股權給資本，我們稀釋股權給團隊。”7月底的訪談中，歐蓬如是說。他高調宣布，拿出個人30%的股份，借此打造出國內教育領域最大的期權池。

    期權池計劃的宣布釋放著上市進程加速的訊號。歐蓬在2014年接受專訪時曾表示在其后的3-5年時間內（即2017-2019年）登陸資本市場，但在本次采訪中，歐蓬暗示上市時間有望提前。“事情比我們想象的好，后來的發展比我們想象的好。”

    2015年上半年，在A股火熱和鼓勵互聯網企業回到國內資本市場的政策信號，讓大量互聯網企業考慮回到國內上市，教育行業亦出現了在美上市的教育企業“回歸”的案例。然而尚德機構則選擇堅持赴美上市。

    “華爾街有可能聽不懂中國的故事，但是華爾街認可一個東西，就是你實實在在的業績和利潤增長。”歐蓬向21世紀經濟報道記者表示，如果未來至少五年的利潤復合增長能夠高于30%，留在美國資本市場是自然的選擇。

    砸錢做壁壘

    7月初，歐蓬在一次主題為“寒冬將至，現金為王”的公開演講中直白地表示，“要在資本寒冬到來之前做高壁壘、儲備現金。“儲備現金，這是一定要做的事情，千萬不要騙投資時把自己也騙了。能制造現金不能在盛宴開始時幫你吹大泡泡，但是至少在盛宴結束時不會讓你餓死在路邊。”

    在“顛覆性創新”和“持續性創新”的路徑選擇中，歐蓬建議，希望通過顛覆性創新打造教育平臺的企業一定要在資金充裕時養成用戶習慣、建立使用場景；選擇持續性創新的企業則要在泡沫來臨之前構建較高的經營壁壘。

    歐蓬說，“所有現金流都有一個轉型期，所有互聯網化都有一個需要恢復的時候，使你的現金流由負轉正。”很多企業都在大規模燒錢，但是很多沒有制造收入的能力，最終會在一味燒錢之后，連給投資人的回報都實現不了，更談不上為員工謀福利。

    尚德機構一直在堅持走一條少數人選擇的道路。在之前的轉型過程中，歐蓬將很多收入砸在壁壘建立上，而非通過把股權稀釋給投資人獲得運營資本。“我們不是不會炒作，我們只是說服不了自己。我們寧愿笨一些，踏踏實實的創造價值，讓用戶滿意并買單，并讓參與其中的人都因此受益良多。”

    “我們現在經歷的是一個新階段，目前的業務增長和業務口碑都還不錯。我們自己最欣慰的是，大家在蕭條時，我們現金流是正的。”歐蓬透露，尚德機構主體的每月收入大約為1000萬美元，加上嗨學網等孵化項目，尚德機構整個體系的收入約為每月1500萬美元。

    “我們之所以敢走一條少數人才走的道路，是因為我們有很好的布局，我們有超高的行業壁壘，我們更有制造現金流的超強能力。”歐蓬頗為自信地說。

    “創造價值才是生命的本質。做高壁壘、做好運營，會把競爭對手落得越來越遠，讓自己的競爭優勢越來越強。同時，一定要儲備現金，企業千萬不要騙投資人的時候把自己也給騙了。”在歐蓬眼中，投資人僅僅都是在晴天的時候送一把傘、追加一筆錢。當很多初創互聯網企業持續融資卻遲遲不能獲得收入，“只有一個結果，死掉”。

    轉型之路

    成立于2003年的尚德機構以傳統面授機構起家，在12年的成長中完成了多次超常規的轉型：2006年，在上一年80%生源來自報紙廣告的情況下，不再投入任何平面廣告；2010年將幾乎所有賬面現金投入到在線教育項目“嗨學網”的孵化；2014年全面轉型互聯網教學，從上一年的收入全部來自線下面授課程、轉型為不再接受任何線下教學課程的訂單。

    尚德機構每次的轉型路徑并非純粹的顛覆，而是在既有積累上的局部改變。以2014年轉型互聯網教學為例，尚德機構的前端獲客方式并無太多變化——仍采取線下門店的方式，但后端教學則發生了巨大變化——完全的互聯網化。

    2011年上線的嗨學網是尚德機構的“第一代”互聯網嘗試，其商業模式是提供錄播課程，通過互聯網直接購買流量、直接變現。2011年到2014年，嗨學網的收入分別為1000萬元、3000萬元、5000萬元和7000萬元。

    2013年上線的對啊網是尚德機構的“第二代”在線教育項目——直播學習網站對啊網語百度、騰訊、阿里、YY、多貝等平臺對接，在線提供教育內容。2013年對啊網的收入為150萬元，2014年的收入為1000萬元。

    2013年年中，作為尚德機構主體的首個互聯網嘗試，狐邏在線學院正式推出，探索的核心思路是重塑師生關系，將教師的職能從單一的授課調整為“授課＋運營”的雙重角色，以提高學生的被服務感。從結果上看，狐邏在線學院的通過率達到了面授的3倍。

    2014年6月起，尚德機構正式停止線下面授業務，將授課過程全部轉到線上進行。轉型線上，尚德機構可以繼續發揮網絡招生方面的優勢，同時降低教學場地的租金成本。

    “當然，在這個過程里面也死了很多模式，我們對不同的模式做了很多嘗試，我們也試過免費。總之一句話，錢主要花在模式上。”

    “兩年之內我覺得很多問題很好解決，因為在線教育的商業模式，它的利潤不是線性的，他是指數的，他過了一個平臺期之后，利潤是直線上升的。”歐蓬對21世紀經濟報道記者說。

    歐蓬將尚德機構的上市地鎖定在美國資本市場，他說，如果未來至少五年的利潤復合增長能夠高于30%，留在美國資本市場是自然的選擇。

    任性的期權方案

    7月30日，尚德機構正式對外宣布，創始人歐蓬將拿出個人30%的股份，借此打造出國內教育領域最大的期權池，以讓公司員工受益。這一占比不僅超過了中概股教育公司的期權池，還遠超美國全行業8%的期權發放均值，并且也超過了一向以高著稱的硅谷互聯網公司平均15%-20%的期權發放水平。

    這就意味著，尚德機構的員工不僅能夠獲得職業成就，還能在不久的將來從資本中獲利，甚至將成為公司的股東。

    ESOP（員工持股計劃）是興起于美國戰后50年代、興盛于美國70年代的一種現代企業激勵方式，即通過給員工期權、帶來超額回報的方式，讓員工樹立主人公的意識。實際執行過程中，在美國，企業期權池的平均大小是8%；硅谷互聯網公司期權發放ESOP比例平均為15%-20%，原因是高科技企業創辦初期無法給予足夠的現金激勵，需要靠ESOP來激勵士氣。

    尚德機構同時披露了中國教育企業的ESOP發放情況：中概股教育公司的ESOP發放的占比平均是10%，其中，新東方發放占比為16.51%；正保教育占比為7.82%；學而思對外披露的是3.6%。

    尚德機構CEO劉通博介紹，硅谷ESOP分配的一般原則是：外聘CEO 5%到8%；副總0.8%到1.3%；一線管理人員0.25%；普通員工0.1%；外聘董事會董事-0.25%。期權總共占公司15%到20%的股份。

    這種分配原則在劉通博看來是不健康的，畢竟，高管團隊一般能拿到15%以上的份額，而留給員工的份額遠遠不到5個點。為了解決這一問題，尚德機構決定，期權池將覆蓋尚德機構20%左右的員工。

    歐蓬拋出的另一個驚人之舉更加“任性”——尚德機構期權池的行權價幾乎是零。這意味著，尚德機構將負擔員工股權的成本。

    在中國，包括互聯網公司、教育公司，零行權價相對激進。“很多教育公司行權價定得特別高，那樣的話員工是掙不到錢的。如此一來，所謂的期權，所謂的員工未來收益，其實都是在玩數字游戲。尚德機構不會這么做，也討厭玩數字游戲。”歐蓬說。

    相對于直接發放現金作為激勵，期權股票是最昂貴的激勵方式。對于做出高比例期權激勵的原因，劉通博說：“尚德機構會為未來對企業有幫助的人才預留充分的額度，然后和他們一起把公司的總市值做高。”

    尚德機構的在線教學模式決定了成本的相對固定，帶來了企業高速增長后邊際收益增速的快速增長預期。在劉通博的估算中，尚德機構30%的期權池，現價值6億元，到2017年時，價值將達30億元。按此估算，尚德機構目前的估值為20億元，并預估兩年后的估值達到100億元。